华为有很多高级专家和干部，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系，他们都应该是百万、千万乃至亿万富翁了，早已财富相对自由的他们，公司一声令下竟然就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线，不得不佩服华为的干部管理体系！
任正非的管理秘诀，就是这四句话！
要知道，华为的18万名员工都是有文化的聪明人，如何把这一群聪明能干的人拧成一股绳，形成一个完善的协作机制，围绕既定目标，相互包信任和协作，而不是相互猜忌和拉扯，这是一件极富挑战的事。任正非卓越的领导能力在这件事上得到淋漓尽致的体现。
任正非的管理方法包括这四句话，可谓一语中的：
1：砍掉高层的“手脚”
2：砍掉中层的“屁股”
3：砍掉基层的“脑袋”
4：砍掉全身的“赘肉”
我们知道，传统社会讲究裙带关系，很多高层管理者喜欢有自己的亲信，安插在企业的各个部门，所谓高层的手脚就是他们的爪牙。
如果高层管理者的爪牙太多，就会给自己谋私利，而且容易假公济私，形成内部派别，因此要砍掉他们的手脚，只留下脑袋用来运筹帷幄，洞察大局。
另外一层意思就是：高层可以总揽全局甚至仰望星空，但不能深扎到具体性的事务工中去，高层的满清热忱不能体现在自己卷着袖子和裤脚去下地干活上，要把一切精力和智慧都放在指挥和掌舵上。
高层管理者就是确保公司的战略和目标是对的，要保证企业的发展节奏是合理的，确保资源配置是最优的。
第二：不能用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
再看第二砍：2：砍掉中层的“屁股”
为什么要砍掉中层干部的屁股呢？
中层干部的作用是承上启下，就要跑上跑下，因此中层干部最忌讳慵懒，上下逃避责任，滋生官僚主义。
因此中层干部不能有屁股，人一有屁股就想坐着。坐在那里一动不动，坐久了是会坐地生疮的，更何况有个词叫坐以待毙。
中层干部要跑起来，首先要积极的跑到基层部门了解他们的需求和困难，然后要主动向高层干部汇报真实客观的情况，务必保持上下的通畅，杜绝形式主义，这样才能保证整个公司的协调性和一致性。
中层干部的屁股不能闲着，不仅要承上启下，还得左右打通，即：不谋全局者不足以某一域，要做好和平行部门的衔接工作，坚决杜绝各人自扫门前雪的中级干部。
再看第三砍：3：砍掉基层的“脑袋”
曾经有个新员工是北大的高材生，刚到公司就给任正非写个万言书，即便对公司发展激昂陈词，但任正非却这样批复：此人假若有神经病，建议送医院治疗；若是没病，建议辞退。
也就是说当你还是一名基层员工的时候，你只需要用你执行的能力来证明的价值。基层员工最忌想法太多，对公司战略指手画脚，结果在公司制造各种负面情绪，如洪水般蔓延。
砍掉了一个公司多余的”手脚“、”屁股“、“脑袋”，公司才能更加协调。但要想使公司走向强大，还需要这最后一步，那即使砍掉全体人员的“赘肉”。
我们都知道华为员工的收入都是很高的，人收入到一定层次就容易产生安逸的情绪，容易变的越来越懒，丧失斗志。因此必须有一个无形的鞭子催促大家不停的奋斗，要扬鞭策马共同迈向宏伟蓝图。
中国人的最大特点就是：奋斗。如果用一个词总结中国人上下5000年的核心精神，没有哪个词比“奋斗”更合适，奋斗精神是中国民族的最重要精神财富，也是中国复兴的最核心驱动力。
公司的经营也是如此，必须让大家放弃投机取巧/不劳而获的幻想，踏踏实实/勤勤恳恳的去劳动，去创造。这就是华为提出的“以奋斗者为本”的核心价值观，通过各种机制避免人员小富即安的心理。
总之一句话：高层要有决策力，中层要有责任力，基层要有执行力，所有人都要有奋斗精神。
不在其位就不谋其职，无论是那个层级都要做好份内的事情，不能互相越位。而现在很多企业，都是经理在做埋头做具体的事，主管在上下逃避责任，员工反而在闲谈公司战略的事，这就乱套了。
当然，企业也要保证团队的流动性，要有一个机制确保有能力的人得到提拔，有能力有抱负的基层员工能一步步往上走，只有同时做到了这一步，才能保证团队的循环和流动性，企业才能生生不息。
华为正在通过这种机制，才使近20万名员工紧紧团结在一起，凝聚成了一个“会跳舞的”灵活巨人，然后围绕一个核心目标不停的奋斗。
华为的这套体系是最符合中国社会的治理体系，值得所有的管理者借鉴！
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华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家和干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。
这么多的高级专家和干部，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系，都是百万、千万乃至亿万富翁了，早已财富相对自由的他们，老板一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线，不得不佩服华为的干部管理体系。
很多企业在发展到50~100亿元左右规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于干部队伍无法支撑。
无论是数量还是质量，都不能匹配新的形势，而且干部队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。此外，干部队伍的专业及管理能力较低，特别是业务转型升级或进入到新的业务领域，干部队伍的能力明显欠缺。
反观华为，其干部队伍有着几个明显的特点：
管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求；
愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗。
这是一只名副其实的“铁军”，这支铁军有4个特质。
简单概括为：派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”，前后用了二十多年的时间。
派得出！
对于华为来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，早期在实施路径上强调“以农村包围城市”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国内国外的不发达地区。
这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作，特别是到艰苦的地方去。
华为是怎么做到的呢？
首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部”。
也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场。
这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大多数的干部，无论是研发、供应链，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。
究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知，华为成功的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？
“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。
但在干部管理中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面干部数量不多，而且干部技能比较单一，更重要的是，干部自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一但做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。
一是横向的流动，即岗位轮调；
二是纵向的流动，即能上能下；
如何才能做到“动得了”？
任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。
每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。
同时，干部的频繁轮岗，的确会产生新岗位的适应性问题，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制，干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行发展的时候，如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。
华为之所以能够做到这点，还要追溯到20年前。
1996年，华为在市场部推行“集体大辞职”活动，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
后来，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的，而且大家都能够普遍能够接受，很少出现因为干部上上下下带来的动荡，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理承受能力较弱者离开外，对于大多数降职干部，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。
二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。
三是干部能下也能再上，很多干部知耻而后勇，降职后努力工作，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会，甚至有可能比以前职位还高，这也是很常见的情况。
所以，这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。
如何才能确保“打得赢”？
对于一支军队而言，“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力，华为采用了与很多公司不太一样的做法。
一方面，华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。
每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。
也就是说，在华为就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个管理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在后备干部培养名单中。
对于华为这样高速发展的公司而言，大量的干部跑步上岗，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者，如何快速的成批量的培养干部，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升，是干部部门面临的一个巨大的挑战。
其实，这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的，但大多数公司都没有很好的解决方案。常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际调查发现，在国内能够把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子非常少。
而华为在98年启动大批量的干部培养行动时，推行的是一套非常与众不同的方式，即所谓的“干部任职资格体系”。
这套华为自建的任职资格体系紧贴业务，通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为“打得赢”的基础。
华为在全公司推行干部轮换制，干部进行各部门轮换时，除了部门内的小循环外，很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练后，干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
无论是开发产品，还是了解客户需求服务客户，还是生产制造等各个环节都样样精通，较之于一般企业常见的楼梯式的培养，华为这种“之”字形的培养路线，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部，这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争，面对技能单一且割裂的对手，怎么可能不打胜仗。
很多企业发展到一定阶段，特别是居于行业领先地位的时候，干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况，而此时往往是最容易出现问题的时候：如不再愿意继续努力，居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等，这是困扰企业的一个常见现象。
华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系，很多干部已经实现了财富的相对自由，如何让他们保持激情和斗志，永远“不变质”是个更大的难题，但华为在这个方面无疑做得非常成功。
首先，华为十分强调企业文化的宣导和传承，对于干部队伍的要求非常明确，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观，倡导奋斗精神，干部只有成为“奋斗者“，能够和公司一起长期艰苦奋斗，在华为才有可能持续发展。
因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者，并且在工作中全情投入，努力奋斗。而且，华为还强调，作为干部，不仅自己要持续奋斗，还要传递这一核心价值观，带动要让下属和同僚，在公司各个层级营造共同奋斗的氛围，此外，结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。
其次，在薪酬分配方面持续优化，调整干部收入结构，逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金，通过导入TUP等新的方法，实现长期激励模式变革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。
在这种激励理念的导向下，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于已经满足现状，小富即安的干部，坚决予以淘汰，激活沉淀层。
综上所述，华为通过二十多年的积累，通过一系列的创新的手段，独特的干部管理理念，全新的激励机制和配套保障，成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍，这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架，非常值得其他企业借鉴。
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